Bedürfnisse und Motivationen von Betroffenen in Veränderungsprozessen

„Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“ Hole die Mannschaft ins Boot!“ So lauten klassische Handlungsaufforderungen für Führungskräfte zur bewussten Gestaltung von Veränderungsprozessen. Denn für den Erfolg von Veränderungsprozessen reicht es nicht aus, eine Strategie zu verfolgen oder über Zielvereinbarungen zu führen. Die Einstellungen und die emotionale Befindlichkeit der Betroffenen sind genauso wichtig und eng mit deren Bedürfnissen und Motivationen verknüpft. Ohne die zentralen Bedürfnisse und Motivationen zu berücksichtigen, die in Zeiten des Wandels typischerweise auftreten, dürften Veränderungsvorhaben schwerlich gelingen. Diese zu erkennen und entsprechende Führungshandlungen daraus abzuleiten, ist eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen von Change-Prozessen.

Hier eine Übersicht:

  • Transparenz, Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit. Durch Transparenz und Vorhersehbarkeit können Menschen eher eigene Bewältigungsstrategien entwickeln, positive Aspekte erkennen und sich auf die Veränderungen besser einstellen.
  • Vertrauen gegenüber den Vorgesetzten und der Unternehmensführung. Rückhalt und Verbindlichkeit erfahren.
  • Stabilität und Halt: regelmässige Meetings, zuverlässige und haltgebende Führungsbeziehungen. Präsenz und Verfügbarkeit des Vorgesetzten.
  • Selbstvertrauen: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten. Zuversicht, den Anforderungen gewachsen zu sein.
  • Zeit haben, sich auf die Veränderungen einzustellen.
  • Wertvolles und Liebgewonnenes angemessen verabschieden können.
  • Austausch und Zugehörigkeit: Kontakt und Austausch im Team und mit Vorgesetzten. Zeit für unstrukturierten Austausch und Dialog.
  • Aufmerksamkeit: mit den eigenen Anliegen, Bedenken und Ängsten gesehen und gehört werden.
  • Gerechtigkeit & Fairness: wahrgenommene Gerechtigkeit / Fairness bezüglich:
  • Ergebnisse: im Vergleich mit anderen Personen.
  • Vorgehen: Klarheit über die Kriterien und Prozeduren, welche zum Ergebnis führen; Gelegenheit haben, Bedenken und Skepsis anbringen zu können, auch wenn die Entscheide schon gefällt sind.
  • Rechtzeitigkeit: unangenehme Entscheidungen frühzeitig erfahren.
  • Information: ehrliche und adäquate Erklärungen für die jeweiligen Entscheide erhalten; v.a. bei negativen Informationen / Bad News. Keine Scheinargumente.
  • Respekt und Wertschätzung:
  • Korrektes Verhalten gegenüber Betroffenen; ernst genommen werden.
  • Gerecht werden: meinen Fähigkeiten und Erfahrungen gerecht werden.
  • Würdevoller Umgang mit ‚Verlierern’ (Survivor-Syndrom)
  • Freiwilligkeit: Entscheidungsmöglichkeiten haben. Mitbestimmung und Zustimmung.
  • Wahrnehmung der Zielklarheit: Wissen wollen, was angesagt ist und wohin es geht.
  • Wahrnehmung von Sinn und Notwendigkeit: Verstehen von Warum, Wozu, Sinn (v.a. bei unerwarteten und negativen Veränderungen). Verstehen der Zusammenhänge. Erkennen, dass die Veränderung in eine positive, wertvolle Richtung geht. Ist die Voraussetzung für Identifikation und Unterstützung.
  • Sich an den Veränderungen aktiv beteiligen können; mitgestalten, mitbeeinflussen. Die Meinung sagen können. Einen Beitrag leisten können.
  • Wahrnehmung des Nutzens: persönlichen Nutzen erkennen können.

Aus diesen Bedürfnissen leitet sich direkt das passende Führungsverhalten in Veränderungen ab. Dabei wird deutlich, dass Unternehmen und Mitarbeitende weniger ‚Change Manager‘ brauchen als vielmehr Führungskräfte, welche die Menschen gut im Blick haben und deren Führungshandeln aus den oben skizzierten Haltungen erfolgt. Dies bedingt Klarheit, Standfestigkeit und oft auch Mut.

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