Agilität durch menschenzentrierte Führung – Wie Führungskräfte ihre Organisation für eine ungewisse Zukunft rüsten

Um in einem dynamischen, unsicheren und volatilen Umfeld erfolgreich zu sein, müssen Führungsteams agil sein – flexibel auf frühe Anzeichen reagieren und schnell handeln. Das ist auch in normalen Zeiten eine beträchtliche Herausforderung. Die Lösung heisst menschenzentrierte Führung.

In einem zunehmend komplexen Betriebsumfeld von Organisationen, in dem selbst kleine Entscheidungen einen grossen Unterschied machen, müssen Führungskräfte sich auf die Entscheidungen von Mitarbeitenden verlassen können. Eine agile, also flexible und schnelle, Organisation braucht eine gute Entscheidungsfindung auf allen Stufen – von der Kundenfront bis zur Unternehmensführung .

Es ist offensichtlich: «Die Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Kapital». Aber, gute Absichten genügen in einer anspruchsvollen Zeit kaum, um im Wettbewerb zu bestehen. Um agil zu sein, ist Innovation und Geschwindigkeit gefragt. Doch woher nehmen? Kreativität, Wissen und Lernbereitschaft sind in Organisationen vorhanden. Es gilt, diese Fähigkeiten nutzbringend zu mobilisieren. In der neuen Ära ist Wissen bei 75% unserer Tätigkeiten die kritische Ressource. Doch wie verwandeln wir Wissen in produktive Energie und Aktivitäten? Wie stellen wir sicher, dass überall gute Entscheidungen gefällt werden?

Störungen verhindern, dass das Potenzial unserer Mitarbeitenden voll genutzt werden kann. Unsere Denkweisen, Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen werden geprägt von selbstverursachten Störungen, die uns in unterschiedliche Richtungen ziehen, die klare Sicht blenden, Kompromisse verlangen oder Zweifel, Angst und Stress verursachen. Gleichzeitig müssen wir uns mit äusseren Störungen wie Hürden, Blockaden, Druck, einer unfruchtbaren Unternehmenskultur oder den Herausforderungen eines schwierigen Marktumfelds herumschlagen.

Traditionelle Unternehmensführung ist auf administrative Effizienz ausgerichtet. Sie verschliesst sich den Bedürfnissen unseres natürlichen Denkens, Entscheidens, Handelns und Verhaltens. Damit die Mitarbeitenden Ihr Wissen und ihre Kreativität voll zu Gunsten der Kunden einsetzen können, muss das Unternehmen ein störungsarmes Umfeld schaffen. Der effektive Umgang mit Störungen wird als ‚Inner Game‘ (Gallwey 2000) bezeichnet. Effiziente Unternehmensführung nutzt das Inner Game. Das wird durch die menschenzentrierte Führung erreicht.

Das Performance-Dreieck hilft uns darüber nachzudenken, welche Art der Unternehmensführung es für höhere Agilität braucht. Es verbindet die Fähigkeiten der Führung, Systeme (als Institution) und Kultur mit Erfolg.

Wie steht es um Ihre Führung?

Machen Sie, bevor Sie weiter lesen, den Test mit der AgilityINsights Diagnostik™ (AID10).
Vorgehen: Beantworten Sie die folgenden Fragen und übertragen Sie die Werte ins Performance-Dreieck. Nutzen Sie dafür grün für hoch, gelb für mittel und rot für tief.

Hoch: Trifft vollumfänglich zu. Wir gehören zu den Besten.
Mittel: Trifft in etwa oder öfters zu. Wir bewegen uns im guten Durchschnitt.
Tief: Trifft überhaupt nicht zu. Uns fehlen die relevanten Fähigkeiten.

Für Sie, Ihr Team oder Ihre Organisation treffen die folgenden Aussagen folgendermassen zu:

A
Meine Organisation ist gut auf die Strategie abgestimmt und liefert, was sie den verschiedenen Anspruchsgruppen versprochen hat.

H

M

T

B
Mein Team hat eine gemeinsame Absicht, eine gemeinsame Agenda, Haltung und die gleichen Normen. Wir haben eine Kultur, die produktive Energien freisetzt.

H

M

T

C
Ein konstruktiver Dialog prägt all unsere Führungskräfte. Sie schaffen Vertrauen durch Klarheit über Ausrichtung, Sinn, Erwartungen und Grenzen.

H

M

T

D
Unsere Infrastruktur unterstützt gute Führung und ermöglicht datenbasierte Entscheidungen ohne viel Bürokratie in der gesamten Organisation.

H

M

T

E
Arbeitsprinzipien schaffen eine gesunde Balance zwischen Standards und Freiraum für Kreativität. Sie etablieren klare Verantwortung in einer unsicheren Zeit.

H

M

T

F
Unsere Führungsprozesse geben den Rhythmus vor. Sie schaffen das Bewusstsein für das, was wichtig ist.

H

M

T

G
Unsere Führungsinstrumente fokussieren unser Tun auf das, was wichtig ist. Sie geben den Mitarbeitenden die notwendige Sicherheit, wie Dinge getan werden sollen.

H

M

T

H
Ich (Wir) arbeite(n) gut mit anderen zusammen und tausche(n) Informationen über die Grenzen von Organisationseinheiten hinweg aus.

H

M

T

I
Ich (Wir) etabliere(n) verlässliche Beziehungen und schaffe(n) ein nachhaltiges Vertrauensverhältnis mit Schlüsselkunden und Mitarbeitenden.

H

M

T

J
Ich (Wir) habe(n) alles zur Verfügung, was mir/uns  ermöglicht, Sinn zu finden. Das verstärkt die Identifikation mit der Organisation und verpflichtet zum Beitrag für die Kunden.

H

M

T

 

Bild 1: Performance Dreieck

So lesen Sie Ihr Performance-Dreieck:

GRÜN Wenn Sie grün sehen, dann gratulieren wir Ihnen. Sie sind mit menschenzentrierter Führung auf dem richtigen Weg. Es gilt, den Stand zu halten. Nutzen Sie die Diagnose regelmässig für eine Überprüfung.

GELB Wenn Sie viel gelb sehen, dann ist es Zeit, aus dem Mittelfeld auszubrechen. Sie sollten Ihre Führung genauer auf menschenzentrierte Führung hin überprüfen.  Möglicherweise verpassen Sie wichtige Chancen.

ROT Wenn Sie viel rot sehen, dann ist ein umgehender Eingriff notwendig.

Erfolg wird durch Mehrwerte für Kunden, Mitarbeitende und Eigentümer bestimmt. Im Umgang mit den zufriedenen Kunden müssen Versprechungen eingehalten und eine attraktive Strategie muss geboten werden. Zudem muss man in der Lage sein,  ihnen immer wieder etwas Neues anzubieten. Es braucht Kreativität und gute Entscheidungsfindung in der gesamten Organisation (Michel, 2007). Um das Wissen der Mitarbeitenden zum Tragen zu bringen, ist gute Zusammenarbeit, über die Grenzen von Organisationen hinaus, wichtig.

Für den besseren Umgang mit grösseren Herausforderungen braucht es eine Kultur mit möglichst wenigen Störungen. Es gilt, die gemeinsame Grundlage zu etablieren, die die produktiven Energien der Mitarbeitenden freisetzt. Interaktive Führung und diagnostische Systeme (Simons, 1995) geben Antwort auf die Frage, ob die Mitarbeitenden in Ihrer Organisation ihre Kreativität voll entfalten und ihr Wissen sinnvoll einbringen können.

Leistung wird immer durch Menschen erbracht. Das Inner Game bietet die Technik für den zeitgemässen Umgang mit grösseren Herausforderungen. Es ermöglicht uns eine bessere Wahrnehmung, höheres Vertrauen, mehr Selbstständigkeit und einen stärkeren Fokus der Aufmerksamkeit auf die wichtigen Dinge. Das Resultat ist Flow (Csikszentmihalyi 1990), der Zustand, in dem Kreativität und Spitzenleistungen entstehen.

Es ist die Aufgabe der Führung, ein Klima zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden ihre Chancen wahrnehmen können. Gute Führung hat einen positiven Effekt auf die Kultur, wenn sie die Mitarbeitenden untereinander und mit dem Unternehmen in Beziehung setzt. Das verlangt einen gekonnten Umgang mit den Mitarbeitenden. Gute Systeme schaffen ein Umfeld, das Zusammenarbeit ermöglicht. Als Vision, Werte oder Mission helfen sie den Mitarbeitenden, Sinn zu finden. Gute Führung und unterstützende Systeme sind ein guter Indikator für Innovation und Wachstum. Sie bilden eine Brücke zwischen dem Inner Game und der Unternehmensführung.

Führung und Systeme schaffen die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kultur, mit der Mitarbeitende gute Entscheidungen fällen und so Wissen in Aktivitäten übersetzen: Sinn stiftend, mit guter Zusammenarbeit und verlässlichen Beziehungen. Das heisst, dass Vertrauen zu höher Geschwindigkeit führt und dank besserer Wahrnehmung leise Signale erkannt werden. So entsteht Flexibilität und die Mitarbeitenden können auf Unvorhergesehenes reagieren, weil sie selbstständig handeln können. Das sind Beispiele für gute Arbeit im System. Die Auswirkung ist hohe Agilität.

Wenn Viren die Führung und das System befallen, hat das die gegenteilige Wirkung: Die Wahrnehmung stellt auf Stumm, Misstrauen regiert, oder strikte Regeln verhindern, dass Mitarbeitende unternehmerisch flexibel handeln. Beispiele von Viren sind:

  • Eine vergiftete Kultur: Falsche Abläufe, Werte ohne Konsequenzen, Zynismus, Rückdelegation, Warten auf Entscheidungen von oben, Fehlentscheidungen, Einzelgängertum, usw.
  • Falsche Führung: Kontrolle dominiert, Geschäftigkeit ohne Aktivität, im Detail versunken, Sinnlosigkeit oder reiner Zahlenfokus herrscht vor, usw.
  • Systemfehler: Bürokratie oder inexistente Routinen, Formalismus, fehlerhafte Steuerung, Entscheide werden widerrufen, Spielregeln gelten nicht für alle gleich, usw.

Die Liste ist lang und selten gleich. Es gilt dafür zu sorgen, dass Führung und Systeme virenfrei sind, so, dass sich durch den bessern Umgang mit den täglichen Herausforderungen das Potenzial entfalten kann.

Damit mit den vorhanden Fähigkeiten grössere Herausforderungen störungsfrei angegangen werden können, braucht es Arbeit am System: Die richtige Gestaltung der Regeln, Routinen und Tools für höhere Agilität. Die Brücke muss erneuert oder neu gebaut werden. Sie sieht so aus – eine Art Rezept für menschenzentrierte Unternehmensführung:

  1. Mehrdeutigkeiten verlangen Flexibilität. Dafür müssen Prinzipien Wahlfreiheit ermöglichen statt das Spiel regeln.  Das heisst zum Beispiel, dass Führungsprinzipien allgemeingültig sein sollen und nicht die Details regeln.
  2. Die Komplexität steigt mit zunehmender Grösse. Für den besseren Umgang müssen Routinen die Wahrnehmung schärfen statt kontrollieren. Das heisst zum Beispiel, dass Strategieprozesse das Lernen ermöglichen sollen.
  3. Höhere Dynamik ist die Norm. Für höhere Leistung in einem wechselnden Umfeld müssen Führungsinstrumente den Fokus der Aufmerksamkeit schärfen statt Menschen kontrollieren. Zielorientierung lässt sich durch Konzentration aufs Wesentliche besser erreichen als durch detaillierte Zielvereinbarungen.
  4. Unsicherheit fordert die Strategie heraus. Für eine schnellere Reaktion muss Führung vertrauen statt kommandieren. Vertrauen ist das billigste und wirkungsvollste Führungskonzept überhaupt.

Menschenzentrierte Führung erreichen Unternehmen indem sie Wahlfreiheit, Aufmerksamkeit, Fokus und Vertrauen als Instrumente in den Werkzeugkasten ihrer Führung aufnehmen. Sie bauen hiermit die Brücke zwischen den Bedürfnissen von Wissensmitarbeitenden und den Möglichkeiten moderner Unternehmensführung.

Fortsetzung folgt. Für die vertiefte Interpretation Ihres Performance-Dreiecks können Sie mich gerne kontaktieren.

 

Literatur
  • Csikszentmihalyi, M. (1990). The Psychology of the Optimal Experience. New York: Harper & Row.
  • Gallwey, W. (2000). The Inner Game of Work. New York: Random House.
  • Michel, L. (2007). Understanding Decision Making in Organizations to Focus its Practices where it Matters. Measuring Business Excellence, Vol. 11. No 1, S. 33-45.
  • Simons, R. (1995). Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press.