Im Konflikt mit dem Konflikt Teil 2/2

Um Konflikte konstruktiv zu bearbeiten sind zwei Kompetenzen explizit hervorzuheben:

Nur wer den Mut hat, wahrgenommene Differenzen und Spannungen zügig an- und auszusprechen, trägt zu einer offenen Konfliktkultur bei. Friedrich Glasl bezeichnet dies als Konfliktfähigkeit anstelle von Konfliktscheu und meint damit die Fähigkeit, Situationen differenziert zu betrachten, die Sichtweise der anderen anzuerkennen und in das weitere Vorgehen einzubeziehen.

Der zweite Faktor bezieht sich auf die Bereitschaft zur Selbstreflexion, was bedeutet sich auch unbequemen Rückmeldungen in Bezug auf das eigene Verhalten zu stellen. Erst die daraus gewonnenen Erkenntnisse initiieren einen Lernprozess.

Wie es weiterging…

Die beiden im Teil 1 angeführten Beispiele entwickelten sich in gänzlich unterschiedliche Richtungen, unter anderem wegen des sich deutlich voneinander unterscheidendem Konfliktverhaltens der Führungskräfte:

Der parteiische Teamleiter

Kritisches Element war von Beginn weg das lange Bestehen des Konflikts ohne wirkungsvolle Interventionen. Es gelang in einem weiteren Teamanlass zum ersten Mal, die Konfliktthemen offen anzusprechen, gegenseitige Erwartungen an eine konstruktive Zusammenarbeit zu formulieren und entsprechende Massnahmen zu vereinbaren. Jedoch wurden diese in der Folge weder eingefordert noch hatte deren Nichteinhaltung Konsequenzen zur Folge. Dies wiederum führte zu einer sichtlichen Frustration und Resignation der Mitarbeitenden. Letzten Endes entschieden sich drei Personen, wegen der defensiven Konfliktkultur das Team zu verlassen.

Der harsche Umgangston

Das Vorgehen ähnelte dem des ersten Beispiels. Allerdings signalisierte der Abteilungsleiter von Beginn weg, dass er Wert auf eine konstruktive Bearbeitung des Konflikts legte und sich für dessen Gelingen mitverantwortlich fühlte. Dies ermöglichte dem Teamleiter, sich offen der Kritik der Mitarbeitenden zu stellen und diese ernst zu nehmen. In regelmässigen Feedbackgesprächen wird nun der Erfolg der Massnahmen geprüft. Allen ist klar, dass das Vertrauen wieder wachsen muss. Auch wenn es zwischendurch wieder einmal harzig läuft, so hat das Team die Chance genutzt, sich den Differenzen zu stellen.

Fazit

Das Verhalten von Führungskräften mit der daraus resultierenden aktuellen Organisationskultur sind als die kritischen Erfolgsfaktoren bei Konfliktmoderationen zu betrachten. Es gibt nur dann Aussicht auf dauerhafte Lösungen, wenn Führungskräfte ihren Teil der Verantwortung übernehmen und in konfliktbehafteten Situationen Stellung beziehen. Und dies bedeutet auch, dass sie sich differenziert mit ihrem möglichen Beitrag zur Aufrechterhaltung des Konfliktes auseinandersetzen müssen – oder um es mit den Worten Churchills zu sagen: „Man löst Probleme nicht, indem man sie auf Eis legt.“

Geforderte Kernfähigkeiten von Führungskräften

√  Warten Sie nicht!

  • Konflikte lösen sich nicht von alleine und eskalieren schnell. Der Aufwand für eine konstruktive Lösung wird immer grösser. Holen Sie die Beteiligten rasch an einen Tisch.
√  Vermitteln Sie zwischen den Parteien!

  • Wenn Sie selber moderieren, ist es Ihre Aufgabe für alle Beteiligten im gleichen Mass da zu sein.
  • Leisten Sie „Übersetzungsarbeit“, damit die Beteiligten wieder ins Gespräch kommen.
  • Halten Sie eigene Kommentare und Bewertungen zurück.
√  Seien Sie ehrlich zu sich selber!

  • Welchen Beitrag leiste ich zur Aufrechterhaltung/Entschärfung der Situation?
  • Inwiefern bin ich Teil des Problems?
  • Drücke ich mich vor meiner Aufgabe und falls ja, was hindert mich daran?
√  Holen Sie sich Unterstützung!

  • Wenn Sie sich befangen fühlen oder nicht in der Lage sind, das Problem alleine zu lösen, holen Sie sich interne Unterstützung im HR oder allenfalls extern.

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Der Artikel ist am 09. März 2012 im „Organisator“ erschienen.