Im Konflikt mit dem Konflikt Teil 1/2

Die Anfragen zu Konfliktmoderationen ähneln sich häufig: die Differenzen in einem Team nehmen überhand und die Zusammenarbeit gestaltet sich schwieriger. Dennoch gibt es aufgrund des Verhaltens von Führungskräften relevante Unterschiede in Bezug auf deren Verlauf.

Der parteiische Teamleiter

Seit drei Jahren schwelt der Konflikt im Team mehr oder weniger offen. Der Teamleiter bevorzugt einzelne Mitarbeitende und kritisiert andere dafür umso deutlicher vor allen anderen. Der Abteilungsleiter hat bisher diverse Einzelgespräche geführt und es hat ein Teambildungsanlass stattgefunden, jedoch ohne den erhofften Erfolg. Der Abteilungsleiter nimmt Kontakt auf, weil er nicht mehr weiter weiss und einzelne mit Kündigung drohen, wenn jetzt nicht endlich etwas passiert.

Der harsche Umgangston

Die Mitglieder eines Teams kommen geschlossen auf den Abteilungsleiter zu, da sie mit dem Führungsstil des Teamleiters immer mehr Mühe haben, u.a. weil der Umgangston zu wünschen übrig lässt, Anweisungen knapp formuliert sind, sie öffentlich kritisiert werden und Lob Seltenheitswert hat. Einzelne drohen mit Kündigung, wenn der Teamleiter bleibt. Der Abteilungsleiter nimmt Kontakt auf, weil er wenig Erfahrung im Umgang mit Konflikten hat und nicht weiss, wie er weiter vorgehen soll.

Das Konfliktverhalten der Führungskraft

Eine erfolgreiche Konfliktbearbeitung, steht und fällt mit dem Konfliktverhalten aller Beteiligten, allen voran jedoch dem der Führungskraft. Sie bestimmt, ob Konflikte als solche benannt werden dürfen oder ob sie tabuisiert werden. Oftmals zeigt sich dies bereits im Erstkontakt und der Schilderung der Ausgangslage. Situationen, die eindeutig als konflikthaft einzustufen sind, werden deklariert als „Wir haben gewisse Differenzen, die dazu führen, dass es bei uns nicht rund läuft.“ So eine Beschreibung verharmlost das Ganze und zeigt, dass die drohende Eskalation eindeutig unterschätzt wird. Und dann gibt es aber auch die andere Seite: „Wir haben einen Konflikt im Team und ich will, dass wir die Themen aufarbeiten und damit wieder arbeitsfähig werden.“ Diese Klarheit vereinfacht die Gestaltung des gesamten Prozesses und erhöht die Chance, dass die relevanten Themen auf den Tisch kommen.

Die Organisationskultur

Das Verhalten und der Führungsstil von Führungskräften prägen in ihrer Summe die Organisationskultur. In der Regel wird sehr genau beobachtet, wie Führungskräfte in anspruchsvollen Situationen, wozu auch Konfliktsituationen zählen, reagieren und welche Haltung sie einnehmen. Tendieren diese nun dazu, Spannungen im Team auszublenden oder herunterzuspielen, so übernehmen Mitarbeitende häufig dieses Verhalten. Oder sie halten sich bewusst zurück, weil sie mit einem offensiven Vorgehen – auch auf höherer Hierarchiestufe – ins Leere laufen. Fatal daran ist, dass der Konflikt trotz allem weiter eskaliert, jedoch in der sogenannt kalten Form, in dem die Frustration bei allen Beteiligten exponentiell wächst.

Überwiegt in einer Organisation die Anzahl Führungskräfte mit konfliktvermeidendem Verhalten, so wird es tendenziell schwierig, dauerhafte und konstruktive Lösungen zu finden. Das Zurückfallen in alte, vertraute Verhaltensmuster ist uns allen nur zu gut bekannt – nicht zuletzt, weil die gewohnten Muster Sicherheit vermitteln und der Schritt aus dieser Komfortzone grundsätzlich Mut und viel Durchhaltewillen braucht.

Wie es in den oben beschriebenen Beispielen von Konflikten weiter geht, können Sie im Teil 2 lesen.

Dieser Artikel ist am 09. März 2012 im „Organisator“ erschienen.